L’avenir du travail : pourquoi les bouleversements sont en réalité synonymes d’opportunités
Le comité consultatif de Magnet est composé de représentants de premier plan issus des domaines de la technologie, de la finance, des pouvoirs publics, du milieu universitaire, du secteur à but non lucratif et d’autres secteurs. Alors que les membres approchent de la fin de leur mandat respectif, nous leur avons demandé de partager les enseignements qu’ils ont tirés à l’intention de celles et ceux qui façonnent l’avenir du travail au Canada.
Andrew Williams est associé principal chez Liberty Square Consulting, où il accompagne des organisations souhaitant améliorer leur leadership et leur intelligence collective. Son prochain ouvrage, *Leading in the Age of Possibility*, paraîtra en septembre. .
Dans cet ouvrage, Williams invite les dirigeants à accueillir le changement et à utiliser la technologie pour amplifier les capacités humaines.
L’ampleur des bouleversements liés à l’IA dépend de la manière dont nous y répondons
Être parent comporte des moments privilégiés. La plupart des parents connaissent bien cette période. Elle se situe quelque part entre la petite enfance et l’adolescence. Pendant cette brève période, les enfants montent volontiers à l’arrière de la voiture sans savoir ce que la journée leur réserve, adoptent les habitudes familiales, et acceptent généralement le cadre établi.
La vie semble prévisible. Tout fonctionne comme il faut. Puis arrive l’adolescence. La curiosité s’éveille. L’indépendance s’affirme. De nouveaux centres d’intérêt apparaissent. Le monde s’élargit. Tout à coup, ces mêmes structures qui, autrefois, favorisaient la croissance et l’exploration commencent à être perçues comme restrictives. Les habitudes qui fonctionnaient avant ne fonctionnent plus. Les règles sont remises en question. Les structures familiales qui assuraient autrefois la stabilité sont désormais source de tensions.
D’un certain point de vue, cela peut sembler déstabilisant. Mais la plupart des parents finissent par prendre conscience d’une chose importante : ce n’est pas ce bouleversement qui pose problème. Le problème, c’est de s’attendre à ce que les structures d’hier puissent encadrer le potentiel de demain. La tension n’est pas le signe que quelque chose ne va pas, mais plutôt que quelque chose est en train d’émerger.
Le rôle des parents évolue. Il devient moins question de préserver les structures existantes que d’aider à façonner les possibilités qui se dessinent. Les parents commencent à s’affranchir des anciennes normes, à créer de nouveaux espaces de liberté, et à offrir des conseils qui aident cette énergie nouvelle à s’orienter de façon constructive et à exploiter pleinement son potentiel. Cette dynamique s’observe également dans l’ensemble de notre économie.
On parle souvent de notre époque comme d’une période de « bouleversements » , mais cette notion est relative. L’intelligence artificielle (IA), les évolutions démographiques, les transformations des valeurs, les nouvelles technologies et l’évolution des attentes ne sont pas intrinsèquement sources de bouleversements. Ce sont des manifestations de l’élargissement de nos capacités, de notre créativité et de nos aspirations.
Leur caractère perturbateur ne tient pas à leurs qualités intrinsèques, mais à la manière dont nous y réagissons. Les bouleversements surviennent lorsque de nouvelles possibilités se heurtent à des structures, à des systèmes, et à une logique conçus pour un autre contexte. Plus ces structures sont souples et adaptables, moins les bouleversements se font sentir. Plus elles sont rigides, plus le changement semble perturbateur.
En ce sens, les bouleversements ne sont pas quelque chose qui nous arrive. Ils naissent de la rencontre entre ce qui émerge et ce qui existe déjà.
L’avenir du travail appartient à ceux qui utilisent les nouvelles technologies pour amplifier les capacités humaines
De nombreuses organisations perçoivent l’IA comme une menace, car elle vient remettre en question les rôles, les processus et les modèles économiques établis. Pourtant, l’IA en soi n’est pas destructrice. Elle amplifie les capacités humaines. Un professionnel du marketing peut désormais réaliser en quelques heures ce qui lui prenait autrefois plusieurs jours. Un chercheur peut analyser l’information à une échelle jusque-là impossible. De petites équipes peuvent accomplir un travail qui nécessitait auparavant des services entiers.
Cette réalité suscite naturellement de l’inquiétude. Certains postes vont connaître des changements profonds. D’autres vont tout simplement disparaître. Mais ce n’est pas parce que l’IA détruit de la valeur. C’est parce que la manière de créer de la valeur est en train de changer. La question plus fondamentale est de savoir si les organisations sont prêtes à se réorganiser autour de ces nouvelles possibilités.
Cette pression ne vise pas à détruire ce qui existe. La pression met à l’épreuve la capacité des structures existantes à soutenir la valeur que les gens sont désormais capables de créer. Tout au long de l’histoire, le progrès a suivi ce schéma. Une nouvelle énergie se manifeste et les structures existantes peinent à la contenir. Certaines personnes, organisations et sociétés se battent pour préserver les anciens modèles. D’autres apprennent à canaliser cette nouvelle énergie vers de nouvelles opportunités et une création de valeur accrue pour tous. Ce sont ces derniers qui façonneront l’avenir du travail.
Au fond, l’avenir du travail ne se résume pas à une question de technologie. C’est l’histoire de ce que les gens deviennent capables de créer lorsque de nouvelles possibilités apparaissent. Nous vivons une époque marquée par une connectivité humaine, une créativité, un accès au savoir et des capacités de collaboration sans précédent. Le potentiel de création de valeur n’a jamais été aussi élevé. Pour concrétiser ce potentiel, il est nécessaire d’adopter un nouvel état d’esprit en matière de leadership.
Les leaders efficaces savent décrypter les signaux et comprennent quand les structures doivent évoluer
Pendant des générations, le leadership consistait principalement à créer, optimiser et préserver des structures. La réussite reposait sur la capacité à instaurer la stabilité, à améliorer l’efficacité et à réduire les variations. Ces compétences demeurent importantes, mais elles ne suffisent plus.
Les leaders d’aujourd’hui doivent également devenir des architectes de nouvelles opportunités. Ils doivent apprendre à anticiper les nouvelles possibilités qui émergent, à identifier les situations dans lesquelles les systèmes existants sont devenus des freins, et à créer les conditions permettant à chacun d’exprimer pleinement son potentiel.
Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à toute structure. Il s’agit plutôt de reconnaître que les structures sont des outils, et non une fin en soi. Les leaders d’exception savent comment mettre en place et consolider des structures qui créent de la valeur, mais ils sont également capables de les repenser, de les remplacer ou de s’en défaire lorsqu’elles ne permettent plus de saisir les nouvelles possibilités qui émergent autour d’eux.
L’un de mes clients, un promoteur immobilier résidentiel bien établi, en a fait directement l’expérience. Pendant des années, son activité reposait sur le développement de projets de copropriétés sur un marché très dynamique. Puis les taux d’intérêt ont augmenté, les acheteurs se sont fait rares et la demande s’est rapidement orientée vers les immeubles locatifs conçus spécialement à cette fin. Au départ, ce défi ressemblait à un bouleversement du marché. En réalité, il s’agissait d’autre chose : la structure sur laquelle ils s’étaient appuyés ne correspondait plus aux nouvelles opportunités qui se présentaient autour d’eux.
Bien souvent, les avancées décisives commencent par une conversation différente. Au lieu de se demander : « Comment pouvons-nous vendre davantage d’unités en copropriété? », les dirigeants se sont demandé : « Quelle valeur sommes-nous réellement là pour créer? » L’objectif de l’entreprise n’a jamais été simplement de développer des projets de copropriétés, mais de créer des lieux où les gens pourraient bâtir leur vie et où des communautés pourraient s’épanouir.
Cette vision plus large ouvre de nouvelles perspectives : logements locatifs, quartiers à vocation mixte, nouveaux partenariats et différents modèles de financement. Le marché n’a pas simplement fait disparaître quelque chose; il a révélé que la structure d’hier n’était qu’un moyen parmi d’autres de concrétiser une mission beaucoup plus durable. L’IA propose aujourd’hui le même choix aux leaders. Ils peuvent s’en servir pour préserver les structures existantes, ou bien pour repenser la manière dont leurs organisations créent de la valeur pour les personnes qu’elles servent.
Ce phénomène s’est répété à maintes reprises. Les détaillants ont repensé leur modèle autour du commerce électronique plutôt que de considérer les achats en ligne comme un simple canal de vente supplémentaire. Les banques ont transféré les opérations courantes des agences vers les plateformes numériques, ce qui a permis aux employés de se concentrer sur les besoins plus complexes des clients. Les éditeurs de logiciels ont abandonné les cycles de publication de plusieurs années au profit de la livraison continue, offrant ainsi aux équipes une autonomie et une capacité d’exécution bien supérieures. Les industriels ont mis à la disposition de leurs collaborateurs de terrain des données en temps réel, plutôt que de s’en remettre exclusivement aux échelons hiérarchiques pour les décisions opérationnelles. Les professionnels de santé ont progressivement mis en place des équipes de soins pluridisciplinaires centrées sur les patients, plutôt que de structurer les soins uniquement autour des disciplines professionnelles.
Dans chaque cas, l’avancée décisive n’est pas venue de la technologie, mais de la volonté de repenser les structures en fonction des nouvelles capacités humaines et des nouvelles façons de créer de la valeur.
La véritable boussole d’une organisation est sa raison d’être
L’IA offre la même opportunité. Les organisations peuvent choisir de greffer l’IA aux métiers et processus d’hier, en se contentant de reproduire les façons de faire existantes avec l’appui supplémentaire de cette nouvelle technologie. Toutefois, l’approche la plus efficace consiste à repenser le travail en fonction de ce que les collaborateurs peuvent accomplir avec les nouveaux outils dont ils disposent. Une fois de plus, le bouleversement ne réside pas dans le fait que l’IA nous prive de quelque chose, mais dans le fait qu’elle nous invite à imaginer et à réfléchir en profondeur à la façon dont une organisation peut renouveler son engagement envers sa raison d’être et renforcer son impact.
Si nous continuons à considérer le bouleversement comme une menace, nous consacrerons notre énergie à préserver des structures qui sont de plus en plus mises à rude épreuve. Si nous apprenons à voir le bouleversement sous un autre angle – comme le signe que de nouvelles possibilités se dessinent – nous pourrons aborder l’avenir avec un état d’esprit tout à fait différent.
Peut-être que ce que nous appelons le bouleversement n’est en réalité que le début d’une transformation. Et peut-être que les leaders qui réussiront à prospérer seront ceux qui comprennent leur raison d’être profonde et qui sont prêts à abandonner ce qui ne leur est plus utile, à accueillir ce qui émerge, et à façonner cette valeur extraordinaire qui devient possible lorsque le potentiel humain est libre de s’épanouir.
